Управленческий учет – инструмент для повышения операционной эффективности

Елизавета Семенкова, старший консультант CITY Consulting Group. 

Мировой финансовый кризис, вызвавший резкое снижение покупательной способности населения и удорожание кредитных ресурсов, создает значительные трудности отечественным предприятиям, рост которых теперь очень сильно затруднен. По данным Росстата, падение физических объемов ВВП в первом квартале 2009 года составило 9,5%. Следует ожидать дальнейшего снижения производства, роста безработицы и, соответственно, снижения уровня продаж. И если в последние годы, когда в стране наблюдался постоянный рост экономики, для предприятий наиболее важным было захватить долю рынка, что выражалось в стремлении увеличить объем продаж, и растущие расходы с лихвой покрывались за счет еще быстрее растущей выручки, то сейчас на первое место выходит операционная эффективность.

Операционная эффективность – это повышение качества продукции (услуг) при одновременном снижении затрат, т.е.операционная эффективность - это эффективность использования внутренних ресурсов компании. Для реализации этой цели в настоящее время предлагается набор различных стратегий, многие из которых нацелены на глобальные перемены в организации.

В то же время для небольших и средних компаний такие подходы не всегда могут оказаться оправданными. Обладая достаточно простой организационной структурой и используя достаточно простые бизнес-процессы, такие компании могут требовать не тотальной перестройки бизнеса, а скорее оптимизации бизнес-процессов и определения слабых мест, например зон, где возникают непроизводительные издержки. В этом может помочь наведение порядка в управленческом учете и проведение финансового анализа деятельности компании.

В таких организациях проблемы, как правило, сводятся к тому, что собственники не обладают полной и достаточной информацией о финансовых результатах деятельности своей компании. Управленческий учет либо не ведется вообще, либо ведется частично в Excel , частично в автоматизированной системе учета, как правило в 1С. Здесь у собственников, во-первых, нет уверенности, что в учет, и, соответственно, к ним на стол, попадает вся необходимая информация о деятельности компании, (например, если начисление откатов происходит в периоде после начисления выручки и ведется в Excel и ведется вручную, не всегда все откаты попадают в учет, и нет уверенности, что суммы в сформированной отчетности правильные), и во-вторых, формирующиеся отчеты позволяют увидеть только часть общей картины финансового положения компании, не давая возможность увидеть картину в целом.

Например, в одной торговой компании, в который мы работали, учет торговых операций велся в 1С:Управление Торговлей. Соответственно, в компании собирались все данные о продажах и закупках корректно, но не был налажен сбор всей управленческой информации в единой управленческой базе. До тех пор, пока эта задача не была решена, не было возможности свести воедино расходы, отражаемые в УТ и расходы, отражаемые в обеих бухгалтерских базах, и, соответственно, рассчитать чистую прибыль компании за период и прочие финансовые показатели.

Для увеличения операционной эффективности небольших и средних компаний разумным шагом представляется постановка управленческого учета, охватывающего все сферы деятельности компании. Цель управленческого учета – дать менеджменту и собственникам бизнеса (которые для небольших компаний, как правило, являются одним и тем же лицом), структурированное и четкое представление об эффективности во всех областях деятельности компании, увидеть места возникновения непроизводительных издержек, возможно, увидеть те направления бизнеса или те продукты или услуги, от которых следует отказаться.

Первым шагом при постановке управленческого учета в компании является определение долгосрочных стратегических целей компании и характеризующих их показателей деятельности (как финансовых, так и не финансовых), по которым собственники могут оценить эффективность управления компанией. Например, в компании , торгующей медицинским оборудованием, в качестве стратегической цели было названо увеличение доли рынка. В качестве финансового показателя, характеризующего эту цель, была взята выручка, а нефинансового – количество отгруженной продукции. В качестве стратегических показателей, как правило, используются такие показатели как выручка, чистая прибыль, EBITDA (EBITDA в переводе с английского звучит как Прибыль без учета процентов, налогов и амортизации, т.е.это показатель способности компании генерировать прибыль абстрагируясь от того, что для развития компании приходится брать кредиты, вкладывать средства в капитальные затраты и платить налоги).

Помимо стратегических показателей, определяют также набор финансовых показателей деятельности компании, по которым можно судить о прибыльности и доходности бизнеса, с одной стороны, и об эффективности использования ресурсов, с другой. Показателями, характеризующими прибыльность и доходность деятельности, являются уже упоминавшиеся выше показатели выручки, чистой прибыли, EBITDA, маржинальной прибыли. Показатели, характеризующие эффективность использования ресурсов, это – рентабельность активов, рентабельность собственного капитала, оборачиваемость активов, оборачиваемость товарных запасов. В зависимости от специфики бизнеса компании, может использоваться разный набор финансовых показателей. Так, для торговых компаний наиболее важны показатели маржинальной прибыли, оборачиваемости складских запасов; для группы компаний, работающих в разных регионах, где разные условия налогообложения, важным показателем является EBITDA, который дает возможность сравнить эффективность работы менеджмента компаний, работающих в разных условиях; показателями, которые часто используют строительные компании, является рентабельность активов, рентабельность собственного капитала.

Финансовые показатели деятельности компании рассчитываются на основе трех основных управленческих отчетов: Отчета о Доходах и Расходах (ОДР), Отчета о Движении Денежных Средств (ОДДС) и Управленческого Баланса (УБ), которые полностью отражают финансовое состояние компании в текущем периоде. Эти отчеты связаны друг с другом таким образом, что образуют замкнутый управленческий контур. Любая финансовая информация, попадая в один отчет, тем или иным образом отражается в двух других и таким образом достигается полнота отражения информации в управленческой отчетности.

Рассмотрим подробнее каждый из трех отчетов:

Отчет о Доходах и Расходах

В Отчете о Доходах и Расходах (ОДР) рассчитывается чистая прибыль, заработанная компанией в отчетном периоде. Особенностью ОДР является то, что в нем отражаются доходы, признанные заработанными в текущем периоде и затраты, которые также признаны в текущем периоде. Доходы считаются заработанными, а затраты понесенными, если в текущем периоде произошел переход права собственности от продавца к покупателю, или, в случае услуг, когда подписан акт сдачи-приемки услуг. Момент признания доходов и расходов может не совпадать по времени с фактической оплатой, т.е.поступлением денег на счет или списанием денежных средств со счета компании.
Результирующим показателем ОДР является Чистая Прибыль – показатель, характеризующий эффективность деятельности компании в текущем периоде. Пример структуры ОДР для торговой компании приведен в Примере 1.

Пример 1. Пример структуры Отчета о Доходах и Расходах.

структуры Отчета о Доходах и Расходах

Разберем подробнее, о чем нам говорит ОДР и какие показатели деятельности компании мы можем рассчитать на его основе.

Продажи с НДС – общая выручка от продаж компании, полученная от покупателей. Для того, чтобы увидеть, сколько выручки было заработано на самом деле, надо уменьшить ее величину на сумму НДС, поэтому показатель Продажи без НДС является более информативным. Вычитая из суммы выручки от продажи себестоимость продаж и переменные коммерческие расходы (т.е.стоимость производства и продажи реализованной в данном периоде продукции), мы получим показатель маржинальной прибыли. В данном случае этот показатель говорит нам только о том, сколько прибыли остается у компании на покрытие ее постоянных издержек (т.е.издержек, которые она несет в процессе своей деятельности, которые не привязаны к объему продаж).

После расчета маржинальной прибыли можно рассчитать такой часто используемый в торговых компаниях показатель как рентабельность продаж.

Рентабельность продаж =Маржинальная прибыль/Выручка от продаж

Из формулы видно, что рентабельность продаж показывает, каков процент прибыли в выручке от продажи или, другими словами, сколько копеек прибыли заработано в каждом рубле, полученном от покупателей.

К постоянным коммерческим расходам относят расходы на содержание отдела продаж, расходы на рекламу и маркетинг, расходы на содержание и обслуживание складских помещений, а также прочие расходы, связанные с основной деятельностью компании. К административным расходам относятся расходы на содержание административно-управленческого аппарата, прочие расходы на функционирование организации, связанные с обслуживанием основной деятельности. Для большей информативности коммерческие и административные расходы разбивают на отдельные статьи затрат, например, затраты на аренду основного офиса, коммунальные расходы, заработная плата административного персонала и т.д. Понятно, что уровень постоянных расходов должен быть ниже уровня маржинальной прибыли. 

Еще одним показателем, который может рассчитываться в ОДР, является EBITDA. Этот показатель может использоваться для того, чтобы сравнивать между собой эффективность работы менеджмента компаний, работающих в разных налоговых зонах, имеющих разный уровень капитальных вложений. Однако не следует забывать, что капитальные вложения, которые не учитываются при расчете EBITDA и мерилом которых в ОДР является амортизация, часто являются постоянными, т.е.оборудование изнашивается и требует восстановления. В этом случае исключение из финансового результата расходов на амортизацию приводит к искажению финансового результата. Поэтому показателем EBITDA надо пользоваться с осторожностью.

Рентабельность деятельности компании может быть рассчитана также как соотношение Чистой прибыли и Выручки, или EBITDA и Выручки. Поэтому, сравнивая между собой рентабельность различных компаний, надо внимательно отнестись к тому, какие именно показатели выручки и прибыли участвовали в расчете для того, чтобы не было искажений.

Например, в нашем примере Рентабельность, рассчитанная как соотношение Чистой прибыли и Выручки = 36%

Отчет о Движении Денежных Средств

В Отчете о Движении Денежных Средств (ОДДС) отражается движение денежных средств организации за отчетный период. ОДДС может составляться двумя методами: прямым и косвенным. В ОДДС, рассчитанном косвенным методом показатель Чистой прибыли организации связывается с поступлениями и выплатами денежных средств. В рамках данной статьи я этот метод рассматривать не буду.

При прямом методе в ОДДС отражаются полученные и выплаченные в отчетном периоде денежные суммы. Результирующим показателем ОДДС является чистый исходящий денежный поток, т.е.та сумма денежных средств, которая остается в распоряжении компании на конец отчетного периода. Пример ОДДС для торговой компании приведен в Примере 2.

Пример 2. Пример структуры Отчета о Движении Денежных Средств (прямой метод)

Отчета о Движении Денежных Средств

Движение денежных средств организации происходит по трем основным направлениям – текущая деятельность (т.е.денежные потоки, возникающие в результате основной деятельности, направленной на получение прибыли), финансовая деятельность (т.е.деятельность, связанная с привлечением и размещением денежных средств компании, а также получением средств от собственников и выплаты им доходов на вложенные средства) и инвестиционная деятельность (сюда относятся поступления/выплаты денежных средств от реализации/закупки основных средств, а также инвестиции компании в новые проекты и в другие компании и поступления денежных средств от инвестиций).

Баланс

Баланс является отчетом, показывающим моментальный снимок структуры активов и пассивов компании на отчетную дату. Из Баланса компании видно чем владеет компания, т.е.ее активы, и за счет каких заемных и собственных средств ее активы обеспечиваются. Пример Баланса для торговой компании приведен в Примере 3.

Пример 3. Пример структуры Баланса для торговой компании

структуры Баланса для торговой компании

На основе баланса рассчитываются такие финансовые показатели, как показатели ликвидности и финансового рычага, оборачиваемость активов, оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности.
Показатели ликвидности характеризуют способность компании своевременно погашать свои обязательства. Обычно именно эти показатели интересуют потенциальных кредиторов. Наиболее часто для оценки ликвидности компании используется коэффициент текущей ликвидности

Коэф-т текущей ликвидности = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

А также может использоваться коэффициент лакмусовой бумаги, который рассчитывается аналогично коэффициенту текущей ликвидности за исключением того, что вместо суммы всех оборотных активов в числители находятся лишь оборотные активы, обладающие высокой ликвидностью: денежные средства, легкореализуемые ценные бумаги и ликвидная дебиторская задолженность.

Для того, чтобы понять, насколько эффективно компания управляет денежными средствами, наряду с показателями ликвидности анализируют также показатели финансового рычага, т.е.соотношение заемного и собственного капитала.

Финансовый рычаг = Задолженность по кредитам/Собственный капитал

Считается, что для торговых компаний размер финансового рычага равный 2/3 близок к нормальному. Чем выше уровень финансового рычага, тем сильнее зависимость компании от заемного капитала, и, соответственно, тем выше риск невозврата кредитов в случае резкого снижения рыночного спроса. Низкий уровень финансового рычага говорит, с одной стороны, о финансовой устойчивости компании, а с другой о том, что она не пользуется возможностями увеличить рентабельность своей деятельности за счет привлечения заемных средств.
Показатели оборачиваемости чистых активов компании говорят об уровне управления капиталом и рассчитываются как:

Оборачиваемость чистых активов = Выручка/ Средние чистые активы за период

Чем выше оборачиваемость чистых активов компании, тем быстрее чистые активы переходят в выручку, т.е.тем лучше они используются.

Чистые активы = Активы – Краткосрочные обязательства

Важными показателями управления ресурсами являются также показатели управления запасами и дебиторской задолженностью.

Оборачиваемость запасов = Себестоимость реализованной продукции/Среднюю величину запасов за период

Оборачиваемость дебиторской задолженности = Выручка / Средняя величина дебиторской задолженности за период

Показатели, рассчитанные для компании в целом, являются полезными для того, чтобы оценить финансовое положение и уровень управления компанией, но не дают возможность увидеть, какой вклад в финансовый результат вносят отдельные структурные подразделения и виды бизнеса.

Для того, чтобы увидеть вклад в финансовый результат отдельных направлений бизнеса, структурных подразделений или отдельных продуктов или услуг, проводят декомпозицию финансовых показателей деятельности компании, т.е.разбивают финансовые показатели компании на составные части и анализируют вклад каждой из частей в конкретный финансовый показатель.

Например, одной из составных частей показателя Чистая прибыль компании из Примера 1 является Маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль компании может быть рассчитана как сумма маржинальной прибыли по отдельным направлениям бизнеса. Т.о., рассчитывая маржинальную прибыль отдельных направлений бизнеса, мы можем оценить вклад каждого направления в формирование Чистой прибыли компании.

Классически, маржинальная прибыль рассчитывается как разность между выручкой и переменными расходами. На мой взгляд, полезно также рассчитать показатель маржинальной прибыли, который будет включать в себя не только переменные расходы по отдельному направлению бизнеса, но и все прямые расходы, связанные с данным направлением:

Маржинальная прибыль по направлению бизнеса = Выручка по данному направлению бизнеса - Прямые расходы по данному направлению бизнеса

Этот показатель дает возможность увидеть вклад в финансовый результат компании данного направления бизнеса, т.к.отказавшись от данного направления компания перестает получать выручку и нести все прямые расходы, связанные с данным направлением бизнеса. На основе показателя маржинальной прибыли по направлению бизнеса можно рассчитать его рентабельность:

Рентабельность направления бизнеса = Маржинальная прибыль по направлению бизнеса/Выручка по направлению бизнеса

Если показатель маржинальной прибыли является количественным, т.е.показывает сумму вклада на покрытие постоянных, или, в данном случае, общефирменных расходов, то рентабельность показывает нам эффективность использования ресурсов и чем выше рентабельность данного направления, тем более эффективно там используются ресурсы.

Также на уровне отдельных направлений бизнеса мы можем рассчитать показатели оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности по этим направлениям, и понять, какой вклад вносят эти показатели в соответствующие показатели компании в целом.

Опускаясь еще ниже, на уровень структурных подразделений компании, мы можем увидеть, где возникают расходы, как они структурированы, и как мы можем их оптимизировать.

Логика формирования финансового результата компании отражается ее финансовой структурой. Разработка финансовой структуры подразумевает распределение ответственности за финансовые показатели деятельности между структурными единицами компании и, т.о., позволяет отслеживать вклад отдельных структурных подразделений в формирование финансового результата, что и требуется для финансового анализа деятельности компании.

Рассмотрим формирование финансовой структуры на примере небольшой торговой компании.

На верхнем уровне финансовой структуры всегда находится компания или группа компаний. В данном примере на верхнем уровне находится ЦП Компания. Здесь формируются ОДР, ОДДС, Баланс компании в целом и рассчитываются основные финансовые показатели деятельности.
Т.к.рассматриваемая компания имеет два направления бизнеса, на втором уровне находятся два центра маржинального дохода ЦМД 1 и ЦМД 2, каждый из которых отвечает за финансовый результат по своему направлению бизнеса. Для того, чтобы оценить вклад каждого направления бизнеса в финансовый результат, надо рассчитать маржинальную прибыль, при расчете которой будут учитываться все прямые издержки, относящиеся к данному направлению. В этом случае показатель маржинальной прибыли имеет тот смысл, что если мы полностью откажемся от данного направления, мы перестанем получать как все доходы, так и нести все расходы, связанные с ним.

На втором уровне существует также ЦЗ Управление, который обслуживает оба направления бизнеса компании. В то же время расходы ЦЗ Управление нельзя прямо отнести ни к одному направлению бизнеса компании. В Отчете о Доходах и Расходах (ОДР) расходы ЦЗ Управления, а именно административные расходы, вычитаются из Маржинальной прибыли компании и таким образом влияют на показатель Чистой прибыли.

Т.о.на втором уровне финансовой структуры мы можем оценить вклад каждого отдельного направления бизнеса в формирование финансового результата компании плюс уровень административных издержек.

ЦЗ Управление состоит из четырех ЦЗ, каждый из которых отвечает за определенные статьи расходов. Все статьи административных расходов распределены между соответствующими ЦЗ. Следовательно, если расходы по данным статьям вызывают вопросы, есть конкретный ответственный руководитель, которому можно их задать.

За финансовые результаты ЦМД, представляющие отдельные направления бизнеса, такие как маржинальная прибыль направления, рентабельность отвечают руководители данных ЦМД.

Маржинальная прибыль направления 1 = Выручка направления 1 – Прямые расходы направления 1

За Выручку по направлению 1 несет ответственность ЦД Отдел Продаж 1, расходы по направлению 1 складываются из расходов ЦЗ Отдел Продаж 1 и ЦЗ Направление 1.

Т.о.руководитель направления 1 несет ответственность за финансовый результат по своему направлению. Финансовый результат состоит из расходов, которые он контролирует напрямую как руководитель подразделения 1 и из расходов, за которые отвечает подчиненный ему руководитель Отдела П родаж1. Т.о.руководитель ЦМД 1, обладая достаточной информацией о выручке и расходах своего направления, может влиять на размер маржинальной прибыли своего направления, сокращая расходы подчиненных ему подразделений.

Т.о., построив финансовую структуру, мы получаем возможность контролировать финансовые показатели на всех уровнях, и каждый раз знаем, кто несет ответственность за определенные финансовые показатели.

Пример 4. Структура ЦФО торговой компании. Структура ЦФО торговой компании

Таким образом, налаженный управленческий учет делает прозрачным финансовую деятельность компании, дает возможность менеджменту отслеживать формирование основных экономических показателей деятельности и оказывать влияние на финансовый результат деятельности компании.

Опубликовано: Журнал «Управленческий учёт и финансы» №4, 2009


Оставить комментарий

Возврат к списку

Написать сообщение в CITY